Yazan: Marc Andrusko

Derleyen: Deep Tide TechFlow

Deep Tide Insights: Silikon Vadisi'nde "Palantirleşme" trendi yayılıyor; yapay zeka girişimleri, mühendislerini müşterilerinin sahalarına göndererek, son derece özelleştirilmiş hizmetler sunarak ve yedi haneli anlaşmalar imzalayarak Palantir'i taklit ediyor.

a16z'nin ortağı Marc Andrusko, bu fikre soğuk duş etkisi yarattı: çoğu şirket sadece yüzeysel olarak kopyalama yapıyor ve nihayetinde SaaS şirketleri kılığında danışmanlık firmalarına dönüşüyor. Bu makale, Palantir modelinin gerçekten kopyalanabilir yönlerini inceliyor ve sadece güzel birer yanılsama olan şeyleri ortaya koyuyor.

Ana metin içeriği:

Günümüzde girişim iş planlarında sıkça kullanılan bir ifade şudur: "Temelde X alanında Palantir gibiyiz."

Kurucular, "Sahada Görevlendirilmiş Mühendisler" (FDE'ler) gönderme, son derece özelleştirilmiş iş akışları oluşturma ve geleneksel bir yazılım şirketi yerine özel kuvvetler birimi gibi çalışma konusunda konuşmaya hevesliler. Bu yıl, "Sahada Görevlendirilmiş Mühendisler" için iş ilanlarının sayısı yüzlerce puan arttı ve herkes Palantir'in 2010'ların başlarında öncülük ettiği modeli kopyalıyor.

Bu yaklaşımın neden cazip olduğunu anlıyorum. Kurumsal müşteriler şu anda "hangi yazılımı satın almalı" ikilemiyle boğuşuyorlar; her şey yapay zeka olduğunu iddia ediyor ve gürültüden sinyali ayırt etmek hiç bu kadar zor olmamıştı. Palantir'in satış yöntemi cazip: küçük bir ekibi kaotik bir ortama gönderin, çeşitli kendi geliştirdikleri, birbirinden bağımsız sistemlerini birbirine bağlayın ve birkaç ay içinde özelleştirilmiş bir çalışma platformu teslim edin. İlk yedi haneli siparişlerini almak isteyen girişimler için, "mühendislerimizi kuruluşunuza göndereceğiz ve işleri halledeceğiz" vaadi inanılmaz derecede çekici.

Ancak, "Palantirleşme"nin genel bir metodoloji olarak yaygın bir şekilde benimsenebileceğinden oldukça şüphe duyuyorum. Palantir "Tek Kategori"de yer alıyor; hisse senedi fiyatının nasıl işlem gördüğüne bir bakın! Sadece yüzeysel yönlerini kopyalayan çoğu şirket, sonuçta pahalı hizmet şirketlerine dönüşecek ve herhangi bir bileşik rekabet avantajı olmadan yazılım değerlemelerini kat kat yüksek seviyelerde tutacaktır. Bu bana 2010'ları hatırlatıyor; o zamanlar her girişim "platform" olduğunu iddia ediyordu, ancak gerçek platform şirketleri son derece nadirdi çünkü inşa edilmesi çok zordu.

Bu makale, Palantir modelinin gerçekten taşınabilir kısımlarını ve benzersiz ve kopyalanamaz kısımlarını açıklığa kavuşturmayı ve kurumsal yazılımı yüksek etkileşimli hizmetlerle birleştirmek isteyen kurucular için daha pragmatik bir yol haritası sunmayı amaçlamaktadır.

"Palantirizasyon" tam olarak ne anlama geliyor?

"Palantirizasyon" çeşitli birbiriyle bağlantılı unsurları ifade etmeye başladı:

Ön Cephe Gömülü Mühendislik

Sahada görev alan dağıtım mühendisleri (Palantir'de dahili olarak "Delta" ve "Echo" olarak adlandırılırlar), iş senaryosunu anlamak, çeşitli sistemleri birbirine bağlamak ve Foundry platformunda (veya yüksek güvenlikli bir ortamda Gotham platformunda) özel iş akışları oluşturmak için genellikle birkaç ay boyunca müşterinin organizasyonunda görevlendirilirler. Fiyatlandırma sabit bir ücret olduğundan, geleneksel anlamda "ürün kodu" (SKU) bulunmamaktadır; mühendisler bu yetenekleri oluşturmaktan ve sürdürmekten sorumludur.

Son derece iddialı entegre platform

Son derece iddialı entegre platform

Palantir'in ürünleri aslında birbirinden bağımsız bir araç seti değil, net bir amaca sahip bir platformdur: veri entegrasyonu, yönetişim ve operasyonel analiz; daha çok kurumsal veriler için bir "işletim sistemi" gibidir. Amaç, parçalanmış verileri gerçek zamanlı, yüksek güvenilirlik düzeyine sahip kararlara dönüştürmektir.

Üst düzey, yüksek temaslı satış modeli

"Palantirizasyon" aynı zamanda bir satış tarzını da tanımlar: kritik öneme sahip ortamlara (savunma, kolluk kuvvetleri, istihbarat vb.) yönelik uzun, yoğun etkileşimli bir satış döngüsü. Düzenleyici karmaşıklık ve sektördeki "bahis"in muazzam ölçeği, kusur değil, avantajdır.

Lisans değil, sonuç satın.

Gelir, çok yıllık, sonuç odaklı sözleşmelerden, yazılımdan, hizmetlerden ve devam eden optimizasyondan elde edilir. Tek bir müşterinin sözleşmesi yıllık olarak on milyonlarca dolara ulaşabilir.

Yakın zamanda yapılan bir analiz, Palantir'i aynı anda üç alanda üstün başarı gösterdiği için "benzersiz bir kategori" olarak tanımladı: (a) entegre bir ürün platformu oluşturmak, (b) seçkin mühendisleri müşteri operasyonlarına entegre etmek ve (c) kritik öneme sahip devlet ve savunma ortamlarında kendini kanıtlamak. Çoğu şirket bunlardan birini veya ikisini yapabilir, ancak üçünü birden aynı anda yapamaz.

Ancak 2025'e gelindiğinde, herkes bu modelin başarısından faydalanmak istiyordu.

Şimdi herkes neden Palantir'i kopyalamak istiyor?

Üç güç birleşiyor:

1. Kurumsal yapay zeka, "uygulama" zorluğuyla karşı karşıya.

Yapay zekâ projelerinin büyük bir kısmı, genellikle karmaşık veriler, entegrasyon sorunları ve iç liderlik eksikliği nedeniyle üretime geçmeden önce duraksıyor. Satın alma isteği güçlü kalırken (yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilerden "yapay zekâ satın alın" yönünde gerçek bir baskı var), gerçek uygulama ve yatırım getirisi genellikle çok fazla uygulamalı çalışma gerektiriyor.

2. Sahada görev yapan mühendisler, eksik olan köprü gibi görünüyor.

Medya raporları ve işe alım verileri, yapay zeka girişimlerinin uygulamaları gerçekten uygulanabilir hale getirmek için mühendisleri bünyelerine katmasıyla birlikte, bu yıl yazılım mühendisi (FDE) pozisyonlarında patlayıcı bir büyüme yaşandığını gösteriyor; farklı kaynaklar artışların %800 ile %1000 arasında olduğunu belirtiyor.

3. Hızlı büyüme norm haline geldi (yedi haneli bir anlaşma imzalamak, beş haneli bir anlaşmaya kıyasla hızla ölçek büyütmeyi kolaylaştırıyor).

Eğer Fortune 500 şirketlerinden veya devlet kurumlarından 1 milyon dolar veya daha fazla tutarında bir sipariş almak için mühendislerin uçakla sahaya gelmesi şartsa, birçok erken aşama şirket ivme kazanmak için brüt kar marjlarından ödün vermeye razıdır. Yatırımcılar da giderek daha düşük brüt kar marjlarını kabul ediyor çünkü yeni yapay zeka deneyleri genellikle önemli çıkarım maliyetleri gerektiriyor. Bahis şu: Müşterinin yönetimini ve güvenini kazanabilir, "sonuçlar" sunabilir ve ardından bunları buna göre fiyatlandırabilirsiniz.

Dolayısıyla anlatı şu hale geldi: "Palantir'in yaptığını yapacağız. Muhteşem bir şey inşa etmek için seçkin bir ekip göndereceğiz ve zamanla bunu bir platforma dönüştüreceğiz."

Bu hikaye çok özel koşullar altında işe yarayabilir. Ancak kurucuların sıklıkla göz ardı ettiği bazı ciddi kısıtlamalar var.

Analoji nerede başarısız oluyor?

İlk günden itibaren amaç "sonuç" satmaktı.

Palantir'in amiral gemisi ürünü Foundry, tek bir sonuca ulaşmak için birlikte çalışan yüzlerce mikro hizmetin birleşimidir. Bu mikro hizmetler, çeşitli sektörlerdeki yaygın kurumsal sorunlara yönelik ürünleştirilmiş, iddialı çözümler oluşturur. Son iki yılda yüzlerce yapay zeka uygulaması kurucusuyla görüştükten sonra, benzetmenin nerede bozulduğunu söyleyebilirim: Girişimler bir sürü büyük, sonuç odaklı hedef sunarken, Palantir bilinçli olarak temel yetkinliklerinin temel taşını oluşturan mikro hizmetler inşa eder. Bu, Palantir'i tipik danışmanlık firmalarından ayıran şeydir (ve bu nedenle gelecek yılki gelirinin 77 katı değerinde işlem görüyor).

Palantir'in çeşitli temel ürünleri bulunmaktadır:

Everest raporunda şu ifadeler yer alıyor: "Palantir'in sözleşmeleri küçük ölçekli başlar. İlk iş birliği kısa bir eğitim kampı ve sınırlı bir lisans olabilir. Değeri doğrulandıktan sonra daha fazla kullanım senaryosu, iş akışı ve veri alanı eklenecektir. Zamanla, gelir yapısı hizmetlerden yazılım aboneliklerine doğru kayacaktır. Danışmanlık firmalarının aksine, hizmetler birincil gelir kaynağı değil, ürün benimsenmesini sağlamanın bir aracıdır. Çoğu yazılım satıcısının aksine, Palantir anlamlı müşteriler edinmek için mühendislik zamanını önceden yatırmaya isteklidir."

Bir yandan, şu anda gördüğüm yapay zeka uygulama şirketleri genellikle doğrudan yedi haneli sözleşmelere yöneliyor. Ancak diğer yandan, bunun temel nedeni tamamen özelleştirilmiş bir modda olmalarıdır; ilk müşterilerinin ortaya koyduğu sorunları çözüyorlar ve bunlardan temel yetenekler veya "ürün çeşitleri" oluşturmak için temalar keşfetmeyi umuyorlar.

Her sorun "Palantir" seviyesinde bir sorun değildir.

Palantir'in ilk konuşlandırmaları, alternatiflerin "işe yaramadığı" alanları hedef aldı: terörle mücadele, dolandırıcılık tespiti, savaş alanı lojistiği ve yüksek riskli tıbbi operasyonlar. Sorunları çözmenin değeri, artan verimlilikten ziyade milyarlarca dolar, kurtarılan hayat sayısı veya jeopolitik sonuçlarla ölçülüyordu.

Orta ölçekli bir SaaS şirketine satış yapıp, satış süreçlerini %8 oranında optimize etmelerine yardımcı olursanız, aynı düzeyde özelleştirilmiş kurulum maliyetini karşılayamazsınız. Yatırım getirisi, aylarca sürecek yerinde çalışmayı destekleyemez.

Çoğu müşteri sonsuza kadar sizin Ar-Ge laboratuvarınız olmak istemez.

Palantir müşterileri, şirketin evrimiyle birlikte gelişen ürünleri doğal olarak kabul ediyorlar; riskler yüksek ve alternatifler az olduğu için birçok şeye katlanıyorlar.

Çoğu işletme, özellikle savunma ve düzenlemeye tabi sektörler dışındakiler, uzun vadeli bir danışmanlık projesinin parçası gibi hissetmek istemez. Öngörülebilir uygulama, mevcut yazılım araçlarıyla birlikte çalışabilirlik ve hızlı sonuçlar isterler.

Yetenek yoğunluğu ve kültür genelleştirilemez.

Palantir, on yılı aşkın bir süre boyunca, üretim ortamına hazır kod yazabilen, bürokratik sistemlerde kolaylıkla yol alabilen ve albaylar, BT yöneticileri ve düzenleyicilerle aynı odada bulunabilen, son derece yetenekli genelci mühendisleri işe alıp eğitti. Bu görevden ayrılanlar, kurucular ve yöneticilerden oluşan bir "Palantir Mafyası" oluşturdu. Bu kişilerin çoğu, hem son derece teknik hem de müşterilerle son derece etkili oldukları için kendi alanlarında birer "unicorn" (değeri 1 milyar doları aşan girişim) oldular.

Çoğu girişim şirketi, bu türden yüzlerce kişiyi işe alabileceğini varsayamaz. Uygulamada, "Palantir tarzı bir FDE ekibi kuracağız" fikri genellikle şu şekilde sonuçlanır:

Şunu açıkça belirtmek gerekir ki, dışarıda çok yetenekli insanlar var ve Cursor gibi araçlar, teknik olmayan çalışanların kod yazmasını sağlıyor. Ancak, Palantir modelinin büyük ölçekte çalışması için, son derece nadir bulunan bir iş ve teknik yetenek kombinasyonuna ihtiyaç duyuluyor ve Palantir'de çalışmış olmak çok faydalı olurdu, çünkü bu çok benzersiz bir şirket. Ama bu gruptaki insan sayısı sınırlı!

Servis tuzakları gerçektir.

Servis tuzakları gerçektir.

Palantir'in başarılı olmasının nedeni, özel çalışmaların altında gerçek bir platformun bulunmasıdır. Sadece gömülü sistem mühendislerini kopyalarsanız, bakımı veya yükseltilmesi imkansız olan binlerce özel dağıtımla karşılaşırsınız. Yapay zeka araçlarının şirketlerin bu modelde yazılım düzeyinde brüt kar marjlarına ulaşmasını sağladığı bir dünyada bile, ön uç dağıtımlarına aşırı önem veren ve güçlü bir ürün altyapısına sahip olmayan şirketler, ölçeklenebilirlik açısından artan getiriler ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edemeyebilir.

Ayrım gözetmeyen yatırımcılar, sözleşme değerinde 0 dolardan 10 milyon dolara kadar hızlı bir artış görüp aceleyle piyasaya girebilirler. Ancak sürekli sorduğum soru şu: Bu 10 milyon dolarlık girişimlerden düzinelercesi (hatta yüzlercesi) aynı sunumlarla birbirleriyle rekabet etmeye başladığında ne olur?

O zamana kadar, "X alanındaki Palantir" olmayacaksınız. Sadece daha güzel bir arayüzle "X alanındaki Accenture" olacaksınız.

Palantir gerçekten neyi doğru yaptı?

Mitolojik unsurları bir kenara bırakırsak, detaylı olarak incelenmeye değer birkaç unsur bulunmaktadır:

1. Proje önceliği değil, platform önceliği.

Palantir'in saha ekipleri, her müşteri için tamamen özel sistemler yazmak yerine, yeniden kullanılabilir temel bileşenlerden (veri modelleri, erişim kontrolü, iş akışı motorları, görselleştirme bileşenleri) oluşan küçük bir küme üzerine inşa ederler.

2. İşin nasıl yürütülmesi gerektiği konusunda net bir görüşe sahiptir.

Bu şirket sadece mevcut süreçleri otomatikleştirmekle kalmıyor; müşterilerini sık sık yeni çalışma yöntemlerine doğru yönlendiriyor ve yazılımın kendisi de bu iddiaları somutlaştırıyor. Bu, bir tedarikçi için nadir görülen bir cesaret örneği ve yeniden kullanımı mümkün kılıyor.

3. Uzun vadeli vizyon ve sermaye

Palantir benzeri bir şirket haline gelmek, platform ve satış modeli olgunlaşırken uzun süreli olumsuz algı, siyasi tartışmalar ve belirsiz kısa vadeli gelir elde etme dönemlerini aşmayı gerektirir.

4. Çok özel bir pazar karması

İstihbarat ve savunma sektörlerindeki erken konuşlandırma bir hata değil, karakteristik bir özellikti: yüksek ödeme isteği, yüksek geçiş maliyetleri, yüksek riskler ve çok az sayıda ultra büyük müşteri. Ayrıca, on yıllardır neredeyse rekabet olmadan sözleşme kazanan bir grup eski rakibi de unutmamak gerekir.

Başka bir deyişle, Palantir sadece bir "yazılım şirketi + danışmanlık" değil. O, bir "yazılım şirketi + danışmanlık + siyasi projeler + son derece sabırlı sermaye"dir.

Bu, herhangi bir dikey SaaS ürününe basitçe uygulayarak genelleştirebileceğiniz bir şey değil.

Daha gerçekçi bir çerçeve: "Palantirizasyon" ne zaman makul olur?

"Palantir gibi nasıl olabiliriz?" diye sormak yerine, bir dizi engel belirleyici soru sorun:

1. Sorunun kritikliği

Bu, "kritik öneme sahip" bir konu mu (insan hayatı, ulusal güvenlik, milyarlarca dolar) yoksa "olsa iyi olur" türünden bir konu mu (verimlilikte %10-20 artış)? Risk ne kadar yüksekse, ön cephe konuşlandırma modeli o kadar mantıklı hale gelir.

2. Müşteri yoğunluğu

Birkaç düzine çok büyük müşteriye mi yoksa binlerce küçük müşteriye mi satış yapıyorsunuz? Gömülü sistem mühendisliği, yüksek yıllık sözleşme değeri (ACV) olan yoğun bir müşteri tabanıyla daha iyi ölçeklenir.

3. Alan parçalanma derecesi

Farklı müşterilerin iş akışları benzer mi? Aynı yazılım araçlarını mı kullanıyorlar, yoksa her kurulum tamamen farklı mı? Her müşteri birbirinden farklıysa, tutarlı bir platform oluşturmak zor olur. Belli bir düzeyde homojenlik faydalıdır.

4. Düzenleme ve Veri Toplama

Veri entegrasyonu konusunda önemli zorluklarla karşılaştığınız, yüksek düzeyde düzenlemeye tabi bir sektörde mi faaliyet gösteriyorsunuz (savunma, sağlık, finansal suçlar, kritik altyapı)? İşte Palantir tarzı entegrasyon çalışmaları tam da bu noktada gerçek değer yaratabilir.

Eğer bu boyutların çoğunlukla sol alt köşesindeyseniz (düşük kritiklik, parçalı müşteri tabanı, nispeten basit entegrasyon), tam bir "Palantirizasyon" yaklaşımı neredeyse kesinlikle yanlış modeldir. Bu durum, aşağıdan yukarıya doğru bir PLG (Ürün Odaklı Büyüme) stratejisine daha uygundur.

Öğrenmeye değer olan nedir?

Eğer bu boyutların çoğunlukla sol alt köşesindeyseniz (düşük kritiklik, parçalı müşteri tabanı, nispeten basit entegrasyon), tam bir "Palantirizasyon" yaklaşımı neredeyse kesinlikle yanlış modeldir. Bu durum, aşağıdan yukarıya doğru bir PLG (Ürün Odaklı Büyüme) stratejisine daha uygundur.

Öğrenmeye değer olan nedir?

Erken aşamadaki her şirketin Palantir modelini başarıyla uygulayabileceğinden şüpheliyim, ancak bu yaklaşımın dikkate değer birkaç yönü var:

1. Cephedeki konuşlandırmaları bir bina gibi değil, bir iskele gibi ele almak.

Aşağıdaki yaklaşım tamamen doğru olabilir:

Ancak, net sınırlamalara ihtiyaç vardır:

Aksi takdirde, "bunu gelecekte ürün haline getireceğiz" ifadesi "henüz bunu yapmaya vaktimiz olmadı" şekline dönüşecektir.

2. Özel iş akışları yerine güçlü temel bileşenler üzerine kurulmuştur.

Palantir'in asıl dersi ürün mimarisinde yatıyor:

Ön saflardaki dağıtım ekipleri, her müşteri için tamamen yeni şeyler inşa etmek yerine, hangi temel bileşenlerin bir araya getirileceğini seçmeye ve doğrulamaya zaman ayırmalıdır. Yeni geliştirmeleri mühendislere bırakın.

3. FDE'yi sadece bir dağıtım mekanizması değil, ürünün ayrılmaz bir parçası haline getirin.

Palantir dünyasında, saha dağıtım mühendisleri yalnızca uygulama değil, ürün keşfi ve yinelemesinde de derinlemesine yer alırlar. Güçlü bir ürün organizasyonu ve platform ekibi, saha dağıtım mühendislerinin sahada öğrendiklerinden ilham alır.

Eğer FDE'niz ayrı bir "Profesyonel Hizmetler" departmanında yer alıyorsa, bu geri bildirim döngüsünü kaybedersiniz ve tamamen bir hizmet şirketine dönüşürsünüz.

4. Brüt kar yapınız konusunda dürüst olun.

Eğer sunumunuz %80'in üzerinde brüt kar marjı ve %150 net gelir elde tutma oranı varsayıyorsa, ancak satış modeliniz aslında uzun vadeli yerinde projeler gerektiriyorsa, bu ödünleşmeler konusunda -en azından şirket içinde- şeffaf olun.

Bazı ürün kategorileri için, yapısal olarak daha düşük kar marjlı, daha yüksek ortalama sözleşme değeri (ACV) modeli tamamen mantıklıdır. Sorun, gerçekte bir platforma sahip bir hizmet şirketi iken SaaS şirketi gibi davranmakta yatmaktadır. Yatırımcılar genellikle maksimum mutlak brüt kar yoluna bakarlar ve bunu başarmanın bir yolu da önemli ölçüde daha yüksek satış maliyetleriyle (COGS) birlikte daha büyük sözleşmeler yapmaktır.

"Palantir benzeri" bir girişim şirketini nasıl stres testine tabi tutardım?

Kurucu bana, "Biz X alanının Palantir'iyiz" dediğinde, not defterimde aşağı yukarı şu sorular vardı:

Bu yanıtlar net, gerçek uygulamalara dayalı ve mimari açıdan tutarlıysa, Palantir tarzı ön cephe dağıtımının belirli bir düzeyi gerçek bir avantaj olabilir.

Yanıt belirsizse veya her iş birliği açıkça benzersizse, tekrarlanabilirlik veya gerçek ölçeklenebilirlik potansiyelini desteklememiz zordur.

Çözüm

Yanıt belirsizse veya her iş birliği açıkça benzersizse, tekrarlanabilirlik veya gerçek ölçeklenebilirlik potansiyelini desteklememiz zordur.

Çözüm

Palantir'in başarısı, girişim sermayesi startup sahnesine hakim olan güçlü bir aura yarattı: seçkin mühendis ekipleri karmaşık ortamlara giriyor, kaotik verileri bir araya getiriyor ve kuruluşların karar alma biçimini değiştiren sistemler sunuyor.

Her yapay zeka veya veri girişiminin böyle görünmesi gerektiğine inanmak kolaydır. Ancak çoğu kategori için, tam bir "Palantirleşme" tehlikeli bir yanılsamadır:

Kurucular için daha faydalı soru "Palantir nasıl oluruz?" değil, "Şu" olmalıdır:

"Sektörümüzdeki yapay zeka benimseme açığını kapatmak için Palantir tarzı kaç tane ön cephe uygulamasına ihtiyacımız var ve bunu ne kadar hızlı bir şekilde gerçek bir platform işine dönüştürebiliriz?"

Bunu doğru yaparsanız, sizi bunaltacak kısımları devralmak yerine, bu yaklaşımın gerçekten önemli kısımlarından faydalanabilirsiniz.